Las empresas para las que trabajamos ejercen un gran poder sobre nuestra vida: por un lado, determinan nuestro rango de ingresos y nuestro acceso a servicios de salud; por otro, influyen en la relación que entablamos con el entorno natural y en la idea de sociedad que creemos que es posible construir. Por ende, cualquier debate en torno a la construcción de una sociedad más justa y equitativa debe tomar en cuenta cómo creamos dichas empresas e imaginar formas radicalmente novedosas de configurarlas. Para calibrar mejor las posibilidades que hay de lograrlo, conversamos con Nathan Schneider y Phoebe Tickell, pensadores que investigan nuevas formas de administración empresarial. Nathan se inspira en la historia y la diversidad de movimientos cooperativos; Phoebe, por su parte, se enfoca en la naturaleza y en cómo los ecosistemas emergentes (también llamados “ecosistemas novedosos” o “neoecosistemas”) pueden inspirar nuevas formas de organización. Durante la reunión, discutimos la inequidad con la que actualmente se distribuye el capital empresarial y estrategias para cambiar esta tendencia en el futuro.
Christina Agapakis: Mientras nos preparábamos para que Ginkgo empezara a cotizar en la bolsa, reflexionamos mucho acerca de lo que en inglés se denomina equity y sus significados aparentemente contradictorios: por un lado, equity se refiere al ideal de eliminar barreras sistémicas para crear una sociedad más justa; por el otro, alude a las acciones y la propiedad de una empresa. Dado que ustedes exploran distintas estrategias para hacer que la administración empresarial sea más compatibles con el lado social de este concepto, quisiera saber qué opinan sobre él. ¿Creen que es posible reconciliar ambas acepciones?
Phoebe Tickell: Creo que esas dos definiciones del concepto de equity plantean una provocación interesante. Por un lado tenemos la idea de igualdad, de emparejar el campo de juego. Es algo que podemos pensar en términos de necesidades humanas básicas, de aquello a lo que todo ser humano debería tener acceso. Como alguien que reflexiona las cosas a nivel sistémico, considero que la primera interrogante que esto plantea es: ¿toda la gente necesita las mismas cosas para prosperar? ¿Será que esta concepción de equidad homogeneiza en cierto modo nuestra experiencia histórica?
Pensar el concepto de equity en términos de propiedad nos conduce a otra interrogante: ¿qué significa tener la propiedad de algo? La propiedad es básicamente una relación legal con algo, ya sea una cosa tangible o intangible. En pocas palabras, te da la capacidad de demandar a alguien si tratan de arrebatártela, pero también se trata de poseer el valor generado por tus activos. Ahora bien, ¿qué hacer cuando ese modelo de propiedad se aplica a algo como un bosque u otro recurso natural que es un bien público? Quizá ese sea un lugar donde los dos tipos de equity se traslapan.
Nathan Schneider: En las sociedades modernas, la posesión de acciones y otros activos por parte de las empresas es un potente impulsor de riqueza y poder; sin embargo, casi todo está concentrado en una diminuta minoría encumbrada. Casi todo el crecimiento económico que hemos observado en las últimas décadas ha terminado en manos de los accionistas y no de la inmensa mayoría asalariada. Es necesario que esa distribución cambie de forma radical. Necesitamos diseñar una distribución de la propiedad que sea más justa.
¿Pero eso cómo se hace? Llevo algunos años explorando el legado de la tradición de las cooperativas, un movimiento mundial en donde el concepto de equity conlleva cierto tipo de igualdad, pues todos los integrantes de la cooperativa tienen igualdad de voto, sin importar si algunas personas dentro de ese sistema tienen más o menos dinero. Esa sería una forma de hacerlo, de desvincular la influencia de la propiedad.
Estas son preguntas muy importantes, pues hay indicios de que la posesión accionaria o de patrimonio está trascendiendo el papel que desempeñaba antes. Por ejemplo, en el caso de los famosos blockchains y las criptomonedas, observamos la lógica de la propiedad corporativa aplicada a todo: los fanáticos se vuelven copropietarios de su fandom; la gente adquiere acciones en mundos virtuales, en obras de arte. Todo se fragmenta en pequeños valores. Nuestra concepción de equity y de propiedad está en una auténtica encrucijada, me parece.
Christina: En Ginkgo dedicamos mucho tiempo a reflexionar sobre cómo encajamos en esta constelación y sobre el tipo de empresa que queremos ser. No obstante, si no ahondamos lo suficiente en el asunto, no pareciera haber muchas opciones. Al observar empresas del mundo entero, daría la impresión de que hay dos estados o patrones estables. Por un lado están las gigantescas empresas que son exitosas y rentables, pero también explotadoras. Por el otro hay cooperativas benevolentes, como panaderías y otros pequeños negocios similares. ¿Cómo podríamos escapar de este binarismo?
Phoebe: Es importante trascender este tipo de binarismos y explorar las posibilidades multifacéticas que hay entre ambos polos. También hay que desmenuzar los conceptos de propiedad y administración, ya que una empresa podría estar centralizada en un ámbito y descentralizada en otro. Por ejemplo, John Lewis (una compañía británica que posee tiendas departamentales, supermercados y bancos) es propiedad de un fideicomiso comunitario que representa a sus accionistas, aunque en la práctica su administración es jerárquica.
En el ámbito de los blockchains, es posible encontrar empresas con un liderazgo horizontal y de verdad descentralizado, así como con equipos horizontales que explícitamente se inspiran en modelos de la naturaleza para organizarse de manera más holocrática y fluida. No obstante, en algunos casos sigue habiendo una única persona que concentra toda la participación de la empresa, y esa tensión es muy interesante. Puedes tener una empresa donde la cultura sea totalmente horizontal y basada en la equidad, pero donde el valor siga estando concentrado en un solo socio. Es algo que observamos en muchas compañías: una discrepancia entre sus valores y cultura, y su realidad legal y financiera. Y vale la pena echarle un buen vistazo a ese fenómeno.
Volviendo a la pregunta del tamaño y la explotación, hay ejemplos de entidades corporativas de gran tamaño que se organizan de forma descentralizada, como Haier Smart Home en China, un productor de electrodomésticos que básicamente se ha convertido en el modelo a seguir del movimiento de organización de plataformas. De entrada, utiliza un interesante modelo de interconexión de microempresas autogestionadas. Además, sus ochenta y tantos mil empleados se organizan en equipos pequeños y autocontenidos, y la empresa en general supervisa un tipo de competencia de mercado cerrada en donde a los empleados se les insta a crear sus propias unidades de emprendimiento independientes al interior de la organización. A diferencia de las cadenas jerárquicas, donde un grupo de gerentes les dice a otros gerentes qué hacer, aquí las cosas evolucionan con mucha más libertad. Esta forma de subsidiaridad, de encauzar que la toma de decisiones se haga a nivel local, tiene cierto carácter biológico que favorece cierta eficiencia y dependencia contextual que por lo regular sólo se observa en la naturaleza.
Nathan: En general tenemos la impresión de que nuestra vida económica sigue cierto orden natural, cierto equilibrio, y de que hay una razón por la cual las cosas son como son. Pero cualquier repaso histórico serio revelaría que estos resultados son consecuencia de decisiones específicas tomadas a lo largo del tiempo. Las hipotecas de treinta años, por ejemplo, son el estándar en Estados Unidos, pero ese rango de tiempo no tiene nada especial, sino que simplemente fue establecido en los años treinta del siglo XX, que es la época en la que se diseñaron las políticas hipotecarias. De igual modo, el capital de riesgo no fue una invención espontánea, sino que el congreso estadounidense lo favoreció de formas específicas.
Las versiones modernas de las estructuras de cooperativas mercantiles y de compañías accionarias se desarrollaron más o menos al mismo tiempo, a mediados del siglo XIX, y desde entonces han coevolucionado. Una de las dos recibió mucho más apoyo y atención que la otra, en parte porque su promesa era permitir la acumulación y centralización de la riqueza. El sistema que devino de ahí se presenta como un orden espontáneo y natural, pero pudo haberse desarrollado de forma muy distinta. Siempre vale la pena preguntarnos qué reglas favorecieron este tipo de resultados. Por eso es tan importante el enfoque sistémico, porque permite entender que el mundo está hecho de bucles de retroalimentación que no operan en un vacío, sino que están acotados por ciertas restricciones establecidas.
Llevo años trabajando con emprendedores de cooperativas y con demasiada frecuencia veo que topan con pared. Esa pared es el legado de decisiones sociales que empoderaron las estructuras pertenecientes a accionistas en lugar de las organizaciones cooperativas. Cuando llegas al límite de lo que el sistema permite, empiezas a darte cuenta de que en realidad es un sistema de reglas y no un espacio arbitrariamente abierto, que es lo que le enseñan a pensar a la gente de negocios. Una vez que identificas las reglas y los límites, te das cuenta de que el sistema podría haber sido diseñado de forma distinta. Y aún es posible hacerlo.
Christina: Más o menos en esa misma época en la que se desarrollaron las compañías accionarias, Darwin estaba escribiendo sobre la evolución. Y muchas de nuestras nociones sobre el funcionamiento de la evolución están determinadas por la concepción que tenía la Inglaterra victoriana de cómo debían funcionar la sociedad y la economía.
Phoebe: Así es. Pero también ha ocurrido a la inversa. Que Darwin planteara su teoría de la evolución en términos de “competencia” y “supervivencia del más fuerte” ha tenido una gigantesca influencia en la concepción actual de las economías en las sociedades occidentales y en las metáforas que se usan al hablar de ellas.
Christina: Exactamente. El concepto de selección natural le permitió a la gente observar lo que ocurría en la sociedad y llegar a la conclusión de que: “Evidentemente todo el mundo es egocéntrico y egoísta, y sólo los mejores logran llegar a la cima, ¿cierto? Yo estoy en la cima, y así es como siempre deberían ser las cosas porque eso es lo natural”. Esto evidencia, aunque de forma bastante negativa, cómo se alimentaron mutuamente la ciencia y el capitalismo. ¿Qué mundos serían posibles si reconociéramos estos sesgos y volviéramos a observar la naturaleza, pero bajo una óptica distinta? ¿Qué pasaría si no tergiversáramos la biología para que se ajustara al statu quo y en vez de eso tratáramos de encontrar nuevas metáforas y modalidades con las cuales trabajar?
Nathan: Creo que nunca dejaremos de extraer metáforas de la biología, pero lo mejor que podemos hacer es no casarnos con una sola, sino que se sigan alimentando entre sí. En las últimas décadas se popularizaron las metáforas relacionadas con hongos cuando todo el mundo empezó a preguntarse qué nuevo tipo de redes podían inspirar los micelios y qué podían aprender de ellos los movimientos sociales. Claro que esa metáfora y los cambios que podría impulsar tienen límites, pero al menos contrastan lo suficiente con las metáforas previas de árboles y raíces.
En lo personal, tengo cierta inclinación hacia el absolutismo democrático, pero procuro recordar que la naturaleza es una red interactiva de diferentes sistemas y que debemos permitir que esas mismas diferencias salgan a relucir en nuestras sociedades. Debemos incentivar la complejidad y multidimensionalidad sistémicas, pues es parte de nuestra ambidestreza como criaturas organizacionales.
En el software libre encontramos un ejemplo de esto. Algunos proyectos de software, como el sistema operativo Debian, funcionan de manera muy democrática, más o menos como los estados constitucionales del siglo XVIII. Sin embargo, lo que tardé en comprender es que cada uno de ellos ocupa cierto nicho en el ecosistema. En la computadora Linux que uso y en la que instalo casi exclusivamente software libre, una de las capas nucleares está regida por una dictadura benevolente; es decir, está bajo el control de una sola persona. En otra capa hay una democracia constitucional que es muy lenta, pero trae consigo ciertos beneficios, pues en cierto modo es benéfico que sea tan lenta. Y al final hay otra capa que es un poco más veloz, más mercantilizada. Cada una de ellas desempeña un papel distintivo, pues se trata de una sociedad multiusos.
Quizá la combinación de metáforas no sea una estrategia retórica elegante, pero es indispensable en el contexto de la vida organizacional. Necesitamos tener múltiples formas de interactuar con el poder y de conceptualizar nuestra relación con la naturaleza.
Phoebe: Ampliar nuestro catálogo de metáforas también sirve para apreciar que la naturaleza misma no es de una sola forma o de otra. La gente suele decir cosas como: “La naturaleza es jerárquica. Basta con observar a una manada de leones o de ciervos”. Pero eso es sólo una proyección humana de cómo se organiza la naturaleza. Por ejemplo, durante mucho tiempo creímos que los lobos se organizaban sólo de forma jerárquica en torno al líder de la manada, pero resulta que esa conclusión se basaba en su comportamiento en cautiverio. En realidad, sus relaciones en estado salvaje se caracterizan por una distribución del poder compleja que trasciende por mucho el antiguo orden de dominancia determinada por la fuerza física.
Los seres humanos sentimos la urgencia de entender la naturaleza a través de modelos reduccionistas, así como de categorizarla por medio del lenguaje humano, lo cual suele ser en sí mismo bastante reduccionista. Parte del problema es que luego tomamos esta comprensión limitada de la complejidad de la naturaleza y su organización, y la incorporamos a sistemas tecnológicos, económicos o legales. Y así es como terminamos sometidos a nuestra propia comprensión codificada y reduccionista del mundo.
Una de las cosas que más me interesan es poner en práctica mis conocimientos como bióloga y científica en el ámbito de la administración, que va desde los modelos horizontales y descentralizados de administración, hasta los de propiedad responsable (del inglés steward-ownership) y los intentos por administrar en colaboración con la naturaleza. Y eso me ha llevado incluso a cuestionar la noción misma de propiedad. Pierre-Joseph Proudhon es famoso por su frase “¡La propiedad es un robo!”; lo que no es tan famoso, en cambio, es la alternativa que este pensador anarquista tenía en mente: acoger un mutualismo económico, el cual, en cierto modo, se parece más a la forma de operar de los bosques que a la de las organizaciones. Esto nos ubica como guardianes, más que como propietarios de aquellas cosas de las que todos nos beneficiamos. Quizá suene radical, pero dudo que lo sea de cara a lo que necesitamos hacer para genuinamente frenar la destrucción del planeta.
Y creo que es interesante y emocionante tener esta conversación con Ginkgo, pues son una corporación, una compañía, así que su rango de acción está limitado. Al mismo tiempo, hay múltiples formas de aprovechar el margen de maniobra de este tipo de instituciones y de experimentar con él, y sería bueno saber qué tanto podrían apoyarse en ellas.
Christina: Esa es una de las razones por las que estamos haciendo este número de Grow. Ahora que Ginkgo cotiza en la bolsa, tenemos la oportunidad de reflexionar acerca de cómo configurar su administración en torno a la construcción y uso de nuestra plataforma, y acerca de quiénes se beneficiarán de ello. Una estrategia que implementamos es darles acciones preferenciales no sólo a los fundadores, sino también al resto de la plantilla laboral, con la finalidad de crear una cultura de la participación que gire en torno al valor a largo plazo de nuestro proyecto. En tiempos de crisis sociales y ecológicas, ¿cómo hacemos que más voces participen? ¿Cómo hacemos que participe la naturaleza, por ejemplo? ¿Cómo hacemos que la naturaleza sea una accionista más?
Nathan: Alguna vez colaboré con una cooperativa cuya junta directiva reservaba un asiento para la Madre Naturaleza.
Christina: ¿Y cómo funcionaba?
Nathan: Pues era problemático e implicaba considerar muchas cosas. Creo que al final le pidieron a un representante de una organización sin fines de lucro que fungiera como portavoz de la naturaleza. Pero al final la empresa fracasó. Era una idea inmensa que podía significar todo y nada a la vez, aunque al menos fue un buen ejercicio y una ambición loable. La pregunta es: ¿cómo funcionarían las cosas si de verdad incluyéramos a la Madre Naturaleza, al Planeta Tierra, a los ecosistemas, en la estructura básica de rendición de cuentas de nuestras empresas?
Todos los CEO pasan noches en vela pensando en sus accionistas, pues es algo que está integrado a la estructura de su empresa. Por otro lado, no les quita el sueño la seguridad a largo plazo de su personal ni de su clientela, pues no son personas que tengan poder inmediato sobre ellos. Por eso, cuando pensamos en el tipo de bucles de retroalimentación que queremos tener a la larga, es muy importante considerar esa estructura accionaria. Creo que cada vez es más notorio que más gente reconoce que el modelo actual de maximización de accionistas no está funcionando, pero en general es hasta ahí a donde ha llegado la cosa.
Christina: ¿Cómo damos el siguiente paso?
Nathan: Pues practicando a pequeña escala lo que queremos ver a gran escala. Así fue como surgió el movimiento de las cooperativas, un movimiento comercial que también era parte de un movimiento político, el cartismo, que en su momento luchaba por el derecho al voto de la clase obrera en Inglaterra. Sus exigencias eran claras y ambiciosas: “No sólo merecemos el sufragio a nivel nacional, sino que, si se fijan, verán que también somos capaces de administrar nuestros propios negocios de forma democrática”. Creo que estamos viviendo una época en la que intentamos descifrar cómo desarrollar esas externalidades a gran escala, a pesar de que el mundo está al borde de la autodestrucción. Si queremos desarrollarlas a gran escala, quizá también debamos hacer un esfuerzo por hacerlo a escalas menores.
Algunas de las estrategias que la gente está explorando para lograrlo incluyen cosas como actualizar la estructura fiduciaria que usa John Lewis para administrar la participación accionaria de sus empleados. Hay una organización llamada Purpose que crea fideicomisos que reflejan ciertas misiones e incorporan ciertos bucles de retroalimentación a las empresas. Y dicho fideicomiso puede ser propietario de parte de la empresa. De ese modo, si de pronto la compañía amenaza con transgredir su propósito, el bucle de retroalimentación entra en acción. Y puede tratarse de algo así como un bucle de retroalimentación ecológica, por ejemplo.
Me pregunto qué podemos hacer para fomentar que se experimente más con la implementación de restricciones internas en las empresas, de modo que éstas puedan adaptarse y mejorar para estar a la altura de lo que la sociedad requiere de ellas. Parte del problema que tenemos en la actualidad es que casi no hay espacio para experimentar con aquello para lo cual queremos mejorar. Si abrimos la puerta y fomentamos que las empresas experimenten más con la implementación de restricciones sociales y ambientales, creo que podríamos obtener resultados sumamente interesantes.
Phoebe: Me parece que esta es una época emocionante para los negocios que quieren ponerse a la vanguardia de lo que de verdad significará ser una organización ecológica en el futuro. Durante el último año, he convocado a diseñadores de políticas, investigadores, académicos, líderes indígenas y líderes de movimientos sociales para explorar cómo podemos incorporar el mundo natural a las organizaciones y al diseño de políticas. Colaboramos con organizaciones que en serio quieren trascender la “sustentabilidad” y de verdad poner en práctica protocolos y estructuras de rendición de cuentas que incluyan la voz de la Naturaleza.
Un ámbito en el que hemos enfocado nuestros esfuerzos es la creación de nuevas formas de valor y medición, pues es evidente que parte del problema es que no estamos midiendo aquello que llamas externalidades. Estamos viviendo una crisis de medición y de valor. El hecho de que valuemos un árbol a partir de cuántos muebles o cuánto papel podemos crear con él representa una crisis tanto de percepción como de medición.
El capitalismo se basa en formas erradas de medición y valor. ¿Cómo le hacemos entonces para que la naturaleza y otros actores ignorados adquieran el valor que merecen en nuestra sociedad? Tengo la impresión de que apenas estamos empezando a explorar esta interrogante.
Entrevista editada con fines de claridad y síntesis.
